公司的大小事情全都想一把抓的CEO，
不见得是完美CEO。
“在今天，
决策你的组织架构
应该越往基层走是越好的。”
每个人在加入一家公司的时候，没有人主观的意愿是要把公司搞垮，还是愿意把事情干好。但是每家公司的基层员工很多，各个基层部门之间还存在很多的交叉，是公司管理的流程扼杀了他们的积极性；员工没有激情还是来源于我们，我们在办公室里想了很多，自认为很好的方法，解决变相的扼杀了他们的创造性。
——海底捞董事长
长江商学院DBA首期
CEO6期、 EMBA14期校友
张勇
”
“这不是授权，权力本来就是他的
张勇说：所有的业务都应该往基层走，这是一个趋势。C
EO就不该管基层的事，做主的就是他，就不应该是我。
让听得见炮声的人来决策，你在家里什么都没有，凭感觉是不对的，雅座CEO白昱补充道，这是华为董事长任正非讲过的。
“在哪里开店，或者跟客户有一些什么互动，我当然觉得要不是服务员作主，要不就是店长作主， 不应该是总公司成立一个部门做这个事，如果是那样的话，效率肯定低。”
张勇继续说：“中央集权肯定要容忍形式化，当有足够的利润化有一点这样的形式化没有问题，但是利润如果不够的话，肯定有问题。 在哪里开店，像海底捞这种规模的企业，董事长不应该管的；或者是给哪个客人打折，照传统的思维方式，当然老板说了算，但是这种情况下你怎么能说了算呢，你都不知道当时的情况是什么样的，表情不一样，语气不一样，反应的本质和实质是完全不一样的，只有现场的人才知道该怎么打折、免单处理。”
“可以理解为这是变相的放权吗？”
“这不是授权，权力本来就是他的。”
“对不起，我不知道这个数据
在见到海底捞董事长张勇之前，我照例在微信朋友圈问了下大家对海底捞及它特有的“变态”服务现在是一种怎样的态度？
我得到了两种回应：一种是既然海底捞学不会，就不学了吧；另一种则是一类，各种“什么时候到门头沟开店”、“海底捞每天那么多人等位，真正等到最后的顾客占比是多少”等具体化的问题。
“对不起，我不知道这个数据。”
这是张勇给我的答案，并不出人意外。
早在2011年，张勇被问到海底捞拥有多少门店时，他就曾当着记者的面拨打了几通电话，颇有周折的问到2010年海底捞的门店总数量是52家，比2009年新增16家，同时他还自己低声嘟囔称，怎么今年开了这么多……
彼时，被称为“张大哥”的张勇是一个一问三不知的海底捞餐饮有限责任公司董事长，当被问到海底捞靠什么红遍大江南北的时候，他6年前的回答是：“可能是我太太长了一副超级旺夫脸”。
如此不认真、随意的回答，确实是低调惯了的张勇的做法。 他表示，其实在管理过程中需要把控的地方其实没有多少环节是他参与的。用张勇自己的话来讲，“对其他企业我不太了解，对海底捞来讲，没有什么要把握的，产品、口味、服务的一些做法跟其他企业没什么不一样的。”
“抓好食品安全这条路虽然曲折而艰辛，
但不会白走
“海底捞最具可能的两种死法”
在海底捞正式的线上对外门面上，你会发现惊奇的发现海底捞可能的两种死法：
一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；
第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。后面附有一段自白： 我们明白，抓好食品安全这条路虽然曲折而艰辛，但不会白走。
张勇并非真正的甩手掌柜，看看海底捞流程制度便知
打开海底捞的关于食品安全的流程制度及机构设置，你会发现张勇绝非真正的甩手掌柜。 据了解，海底捞集团设有食品安全管理委员会，委员会直接向董事会报告。委员会下设有食品安全管理部，负责食品安全的自查、互查、监督、抽检及整改方案，对供应商、物流工厂、餐厅有监督稽核的权利。此外，每家餐厅设有食品安全管理员负责日常管理。
其从采购、仓储、生产、配送、门店管理各个环节，依照ISO22000的原理，建立起完整的食品安全管理体系：1）9个实验室，承担对供应门店食材的检测工作；2）7个中央厨房物流中心、1个底料加工厂、1个肉制品加工厂：统一采购、统一生产、统一配送、全程冷链供应控制风险。另外，200余名食品安全检查、审核人员：门店、物流站每天都需自查食品安全，而公司派出的食品安检员每月突击检查两次，考评得分将运用到门店和物流站的定级、负责人工资与升迁等方面，如有严重食品安全事件发生，负责人将直接被罢免。
在其日常管理方面，有一系列流程制度：包括洗手消毒流程、供应链食品安全管理权责规范、内部供应商稽核管理办法、海底捞员工仪容仪表示范图（前堂）、海底捞员工仪容仪表示范图（后堂）、厨房分类码放标准、食品添加剂管理、门店工器具管理规范、餐厨废弃物管理规范、食品安全管理规范、不合格品控制程序、仓储部人员卫生及操作规范、产品监视和测量控制程序、供应商质量绩效品保管理办法、供应商准入品保审核管理办法、前提方案、食品添加剂管理制度、食品相关原辅材料索证管理制度、收货检验流程。
其中，食品安全管理规范一项内有一张这样的图表：
[海底捞食品安全架构图]
“我不希望客户忠诚
海底捞为何如此强调食品安全？
为了让C端用户吃着放心？更好的服务于大众？增高粘性？
张勇曾表示过， “我不希望客户忠诚。”
对于顾客的管理和定位，他认为， 很多企业每年投入大量的财力用于维护顾客，这在张勇看来没有必要：“在我看来，企业需要维护的是市场，而不是顾客。你不能指望来你这里吃饭的总是那些人，你需要做的是创造机会，服务更多不同的顾客。”
海底捞做了那么多事， 张勇不知道具体的数据其实比较正常，不是因为什么都不管，而是事情太多，记不住“小”（基层）事情。
“你不赚钱你的员工怎么有收益
张勇面对提问，很坦诚的表示， 我是一个现实主义者，做生意、做企业一定要赚钱。
“因为你不赚钱你的员工怎么有收益。有时候我们在形势比较复杂的时候，也会为了换取更多的利益而选择一个决策或者方向，这本身是一个商业的基本的路径。如果抛开这个（盈利压力），我觉得我不是很认可。你要开一个火锅店，我给你服务，我的服务员要挣到工资，我要有足够的钱去买好品质的原材料。”
企业的使命就是要解决一切的问题，解决员工和客户的问题，这些都跟钱有关。
张勇看重“钱”，更看重海底捞的供应链、IT建设、人事管理。
“我们在供应链上比较强一些，IT建设这一块，这么多年确实是投了很多钱，前几年有一个APP，花了二三百万，整出来了之后，微信公众号免费，这不是瞎整吗。IT这一块我非常看重，供应链这一块我也非常看重，包括融资。我觉得都应该独立出来，这样的话，可以解决餐饮业的问题。
“没有一家能够建立现代化管理体系的餐饮企业
在近几日举办的中国餐饮行业会员消费指数发布会上， 张勇表示，“ 餐饮有3万亿元的市场，我很难想象，哪一家餐饮能够做到10%的市场份额。但是在很多行业里面，它的比重是远远大于10%。这种情况，我认为它的根源在于，没有一家企业能够建立一个现代化的管理体系。”
餐饮业缺乏现代化的管理体系，成了中国餐饮业在突破方面存在的真正问题。
海底捞拥有上万名员工， 需要提升的不再是增加“人”，而是增加“人效”，这也是许多互联网巨头减速招人的原因。
现代化的管理体系被认为包含专业的第三方供应商、IT系统与人工智能带来的成本结构改变。张勇认为“IT技术+人工智能+自动化技术”如果可以结合起来，一定会对整个餐饮行业的成本结构发生根本的改变。
他给举例了一个用餐场景：顾客对服务员说鸡蛋要炒老一点，但给你端上来的鸡蛋，十次起码有五次都是嫩的。 智能化和自动化被认为可以最大限度的满足顾客个性化的需要。
虽然他知道技术的重要性，但也需要等待技术成熟，并与餐饮结合在一起。张勇表示，他曾为引进人工智能切菜机器人去到以色列投资过一个军用机器人项目。
“我看它的实力很强，它不仅是以色列国防部的供应商，它还是美国陆军、空军，英国国防部、新加坡国防部的供应商。但是你会发现，它的技术是没有办法转化成切羊肉片的技术的。虽然投了，但基本上是投错了嘛。你也没办法，每个新技术的转变其实是要花很多钱和精力的。”
近期，海底捞将有一款软件系统上线，已经完成90%的工作，未来能够实现包括订餐、智能配锅等。张勇称，“以前是厨师配锅，现在是一个带智能化的设备配锅。当你把口味输入进去后，它应该是自动生成出来的，而不应该是人去传递它。”
一边是人工智能机器人高科技，一边是服务员老家父母的保险等家长里短的琐事，张勇不是不用心，是操碎了心：为了员工工作的开心、食客吃的开心、企业能赚到钱。
“员工没有激情还是来源于我们
“技术的进步是会带来一些决策的方式，马云总曾经讲过， 以前的技术手段上我们更期望中央集权，互相评，但是在今天，决策你的组织架构应该越往下面走是越好的。
美军士兵是以几个人为一个班，连导弹都可以调，在我们这儿是不行的，不是一个排可以调一个导弹打的，还是要看整个的文化和技术手段。”
张勇认为，“ 每个人在加入一家公司的时候，没有人主观的意愿是要把公司搞垮，还是愿意把事情干好。但是每家公司的基层员工很多，各个基层部门之间还存在很多的交叉，是公司管理的流程扼杀了他们的积极性；员工没有激情还是来源于我们，我们在办公室里想了很多，自认为很好的方法，解决变相的扼杀了他们的创造性。”
还是那句：那些权力本就是属于他们的。
文章来源：亿欧网
原文作者：李小双
原文标题：《专访海底捞张勇：CEO就不该管基层的事》
| 有部分删改
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